硬盘分区莫名丢失

昨晚收工回家,机器根本没关,直接休眠断电,早晨再来发现神奇的缺少了两个分区,一个分区是我装eclipse的地方,另一个是我放eclipse workspace的地方……

随手上网下载了一个恢复分区的软件,叫DiskGenius,搜了一遍分区后解决,连分区名字都没丢。不知道这种启动状态修改mbr的事是怎么做到的。

恢复完了之后,软件弹出个赞助的链接。琢磨着帮我恢复了一次硬盘分区,捐个三十五十的也还说得过去,结果点进去就是一个404,翻遍官网也没找到可用的赞助链接,直接买专业版吧,好几百块钱又贵了点。想做赞助链的作者们,还是要把这事搞得专业一点的。

宣传一下,该软件的官网地址:http://www.diskgenius.cn

下载地址:

thunder://QUFodHRwOi8vd3d3LmRnaXNvay5jb20vY24vZG93bmxvYWQvREdGcmVlX3g2NC56aXBaWg==

近期工作经验教训

  • 一定要把员工看做符号化的生产资料。这不是技术问题而是道德问题,自己的任务是给员工创收养家,带来足够收入,而不是称兄道弟请客吃饭。
  • 用80%的精力去解决应用场景占80%的那20%工作,即所谓的80/20法则。这个法则所缺失的后半句:不要考虑80%的非重点工作以后也进入到20%的行列怎么办,即便如此,你也至少完成了一个接近80%的可用系统。
  • 从上一条引申,不要追求完美,但是要知道自己差在哪,以便于有需要弥补的时候可控的跟进。
  • 以其昏昏使人昭昭,在大部分情况下是不现实的。自己少考虑的问题,将会成指数级的影响到别人。
  • 我们工作的目标是产生可用的系统,而不是文档、流程、理解一致程度。选择最合适的人办最合适的事,在最短的时间内没有折扣的完成目标才是王道。
  • 当然,首先要有明确的目标。
  • 然后,不要懒于交流。
  • 再然后,不要害怕变化。
  • 最后,PM的根本属性就是打趴下再站起来,祝所有的PM都能按期完成计划表。

看看我的软件作坊

总感觉自己怎么也逃不开软件作坊这个概念,即便到了今天,我的团队规模已经基本接近于一个标准流程下的软件开发团队,平均战斗力虽说还有所欠缺,但怎么说也在及格线以上,但就是在工作中的方方面面,“山寨”“不正规”这样的词汇无时不刻不在我的心头悬着。

当年初入江湖,买了本《走出软件作坊》,如获至宝,每天十一点开始读半个小时,在书上做了各种各样的,各种颜色的笔记。比方说在对新人的评价上,“不讲道理,要讲经历”几个字被我多次的花圈,“一个讲究吃穿用,好享受或者满口脏话习惯,毛病一堆,或者不孝顺父母,或者满口介词的人坚决不能要”,被我花上横线还在旁边写上“你躺枪无数”来随时提点自己。总觉得书中每一句话都是启发,但启发来启发去,该有的不踏实感还是有。

后来想明白一点了,那本书的副标题叫做“三五个人十来条枪,如何成为开发正规军”,再数数自己手里这几个人几条枪,把厨子司机看门老大爷都算上,可能也凑不够这个数目。其实自己远没有走进作坊,想着怎么走出,当然怎么想怎么纠结。

再后来,一个偶然的机会,终于在人数上达到了软件作坊的级别,小200平米的办公区横七竖八挤下了十四五个人。咱也好歹当上了高层干部,下面有中层,中层带领着基层,层次化管理初见规模。美滋滋的做了半个项目之后,一个平淡的春节假期,几经人走人留,我又被打回了原形。

七手八脚的凑合到今天,终于又有了一支还算过的去的队伍,有业务骨干,有技术熟练工,有培养对象,有还算不错的男女比例和办公气氛。好好歹歹的,我又凑成了一个软件作坊。在工作意义上和财务意义上死去活来两三轮之后,怎么说也得有点长进,时至今日,说一句我要走出软件作坊,应该还不为过吧。终于能安慰一下自己,升级了,该升点新技能点了。

12年一个绝佳的机会,让我与某大型软件公司直接过了一下招。当然了,说是过招,其实就是在我的主场很不厚道的把对方涮了一把,谁让我船小好调头呢。不过赢是赢了,过程却很让人郁闷。就我的了解,对方的项目组水平有限,历史成果很悲剧,销售人员很耍嘴,但包括我,包括我的员工,包括客户那边的最支持我的人,都相当一致的觉得,那才是个看上去能干活的公司,相比之下,我不行。

这世上有些事情,概括起来很简单,譬如说一句“软件作坊干不过软件公司”。但落实到执行层面,到底是哪些原因导致的干不过,哪一天的哪一件事,一件一件积累起来,就让我们怎么看怎么都不想干事的人,我想了一年,仍然没有清晰的答案,只有一些零散的念头。

这个项目启动之处,我就有很明确的想法,战术服从于战略,军事服从于政治。本次开发所承担的战略目标是在本行业打响品牌,政治目的就是应得包括我本人在本地区个人形象在内的公司口碑。本身这个目标不算错,但放到我这样一个新手又有些偏执的人手中,多多少少让我们吃了亏。

初到客户那边,第一件事当然是了解业务。第一轮,客户的业务很简单,并且已经有了信息化系统。这个局面让我感觉相当为难,制定了第一个战术目标:不定义项目scope,竭尽全力的吸引客户扩大需求。小作坊体制下的良好执行力使得这一绝对犯了行业忌讳的目标得到了相当大程度的贯彻。公司全员开始没日没夜的加班,小心翼翼的跟客户聊天,几乎阴阳怪气的启发客户,您一定要在信息化中干这么几件事。这一轮下来,就是小半年,结果有二,一、客户没全部听懂我们的启发,二、客户觉得我们很牛,胃口被吊得很高。

跌跌撞撞的调研了一遍需求,也算成功的在下属中培养了一个业务骨干。期间经历了与既是对手也是伙伴的某公司的分分和和,与项目总集成商的勾心斗角,项目组增员的各种坎坷。当业务在我自己心里形成了一个模糊的骨架之后,我决定进入更实质性的沟通、设计阶段。国内的项目开发者最喜闻乐见的“原型开发”、“见面驱动”方法论我多少还了解一些,于是开始做原型,准备沟通。这个决定本身也没有错,甚至可以说是做保证此类项目成功的必经之路。但由于客户的组织结构复杂,以及自己的一点懒惰心理,错误的将主要的沟通对象选为了客户的高层组织中的中层干部。他们的想法很多,角度很好,层次很高,但恰恰最缺乏对实际工作中困难的把握。业务部门搞信息化为的是什么,还不是解决实际困难,提高工作效率。所以在错误的方向指引下,开始了一遍一遍的在用户体验方面修改原型,时至今日,这项工作几近烂尾,浪费的人力物力相对于我自己的能力来说,不可胜数。

并且另一个没有考虑到的,或者说是考虑到了也只能硬着头皮上的事,作坊体制下的执行力仅仅体现在执行上,任何富有创造性的工作,在只有一个大脑,所有员工都充当四肢的组织中,其工作效率只取决于核心的工作输出——嗯,也就是我的生产率。所以当一个庞大的方案事无巨细的压在我一个人身上,并且我又极为固执的不肯削减任何既定战术目标的时候,工作时间的主要消耗,就落在了不停的工作上下文切换上。最终的结果,就是各式各样的半成品,都有用,但都不能作为最终成果报给客户,也不能作为肯定的结论指导下一阶段的开发。

期间,还充斥着各种各样的文山会海,各种各样的ppt、汇报材料,各种各样的高层沟通。每一个无关到不能再无关,细微到不能再细微的问题,累计起来,就成了压倒工作成果的最后一根稻草。

于是,在过去的一年内,工作几无进展。

好在,成功的撑了过来,在没有犯大的错误的前提下,客户没有否定我们。并且,战略目标的第一阶段基本实现,后面再不会有“吹牛”任务了。想必今年主要的事,还是踏踏实实的做设计,搞沟通,写代码。

前一段时间看了马督工的《大目标》,这位工业党激情澎湃的分析了一下工业社会相比于农业社会的进步,即在拥有“造机器的机器”的情况下,社会的生产力是可以沿着指数曲线上升,最终完胜只能接近线性上升的农业社会。对比一下,实际上作坊相比于公司,也是类似的道理。发展方向上依赖于核心,具体工作上依赖于师傅带徒弟的模式。也许短期内,可以凭着个人能力和团队的凝聚力,办成很多大公司办不到的事。但长期来看,既不能做到技术实力的良性发展,也不能通过简单的增员扩容达到提高生产力的目的。相比之下,大公司也许任何一个具体工作都干不过我们,但任何一个具体工作都能起码做到及格线以上,并且,是能比较严格的在“限定时间内”做到及格线以上,保证deadline。在it行业,一个拥有成熟工作流程、体制的团队,实际上也就掌握了“机器造机器”的奥秘,技术部门可以做到完全满足销售目标,不拖后腿。这样,在同等条件下的竞争,作坊即便亮点再多,在别人眼中,也只是作坊。

很肯定的说,再重来一遍的话,我依然不会定义项目范围,依然会让战术服从于战略。毕竟归根结底,产品质量才是我心里的生命线。不过既然走过了那一步,今年还是要把重心调整一下,保证作坊优势的同时,尽快成为一个具有成熟开发实力的团队。

天天心里念叨着,现在自己干的这行业是一片蓝海。看看在新一年能再赶上几波吧。